Общее знакомство с организационной структурой организаций

Какова организационная структура Сбербанка

В учебном пособии рассмотрены структуры управления и основы являющееся коммерческой организацией, может действовать на основании общего положе- ния . 55 Организационная структура управления предприятием. Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. . Характерной чертой является личное знакомство генерального директора со всеми своими общее управление компанией. Обоснование вида организационной структуры управления В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например .. Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные.

При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в основных отдела, как в функциональной структуре.

Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Анализ организационной структуры предприятия (1) - Курсовая работа

Создается также в крупных корпорациях. Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно: Отделы создаются по видам продукции. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции.

Имеются вертикальные и горизонтальные связи; региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность.

Эффективна для географического расширения рыночных зон; организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты повышение квалификации, второе высшее образование. Эффективна для удовлетворения спроса. Матричная организационная структура В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные.

  • Пошаговое построение организационной структуры
  • Структура и основы деятельности предприятий различных форм собственности: Учебное пособие
  • Организационная структура

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы временныереализующие целевые проекты и программы.

Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Матричная структура управления Преимущества: Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы порой не в лучшую сторону.

Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров. Как грамотно управлять организационной структурой Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму.

Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен: На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся; составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала; следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе; разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.

Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам; четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации; возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Любые перемены в организационной структуре — сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры Норма управляемости Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг.

Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя. Однородность структуры Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой — подчиненные, а на пике — начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками.

Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы.

При этом прозрачность управления уже затруднительна. Отсутствие дублирования функций Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят.

Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства — анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Изменение организационной структуры Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии.

Организационная структура предприятия: функции отделов, служб, ведущих специалистов.

Для оптимизации организационной структуры нужно: Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места.

Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням.

Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов человеческих в том числе.

Главным здесь выступает головной офис - он руководит менее масштабными ответвлениями. Отсюда его задачами выступает следующее: Анализ работы подведомственных организаций.

Работа над приоритетными векторами развития банка. Бюджетирование, управление финансовыми активами, пассивами, рисками. Изучение российского банковского рынка, экономики государства. Контроль за внутриструктурными денежными потоками, кредитными ресурсами. Обеспечение всей системы банка сведениями о деятельности его подразделений.

1.2. Организационная структура предприятия: функции отделов, служб, ведущих специалистов.

Проведение маркетинговых анализов в тандеме с другими организациями. Эта деятельность направлена на изучение потребностей и пожеланий клиентов, а также регионального рынка, совершенствование существующих и разработка новых банковских продуктов и услуг. Территориальные подразделения Отметим, что деятельность территориальных структур обеспечивает служба безопасности Сбербанка.

Сами же они заняты следующим: Анализ деятельности своих подразделений с целью планирования самой выгодной кредитной политики.

Организационная структура управления

Оценка актуальной конкурентской среды. Участие в региональных программах по экономическому развитию. Совершенствование и расширение расчетных сетей. Внедрение в работу новейших информационных технологий, которые помогут успешнее управлять как пассивами и активами банка, так и персоналам, облегчат взаимодействие с клиентами.

Работа над увеличением скорости проведения финансовых операций, что ведет к улучшению качества обслуживания. Оценка и подстраивание под меняющиеся рыночные условия.